施工企业最重要的三点，资质、资信和现金流，三者缺一不可

发布时间:[2024-1-30 15:33:53] 浏览量:3162次

施工企业最重要的三点，资质、资信和现金流，三者缺一不可。但这三者却非常脆弱。一个安全事故都可能被禁标甚至吊销资质，一个项目挂靠或转包被披露就会被扣减信用分，一个投资或大额垫资项目失败就丧失几千万、几个亿的现金流。所以，施工企业表面上看非常庞大，动辄产值几百亿、几千亿，但实际上几千亿的产值只是维系在几个企业、几项资质上，摊子越大问题越多，哪一个项目出了问题，都会给施工单位造成致命伤害。所以，施工企业也是非常脆弱的。因此，施工单位必须重视合规，必须有合规意识。

　　施工企业应正确认识合规与企业发展的关系，应认识到企业合规不是花架子，更不是为响应国家倡导而喊出的一句口号，而是企业未来发展的核心竞争力。随着市场体制的完善，施工企业过去的“粗放式”管理越来越难以适应整个社会的要求，在当前环境下，优秀的企业首先是合规优秀。只有将合规管理体系完善，施工企业才能最大程度的规避风险，最大程度的降低企业风险，从而让企业更好运营，才能在激烈的竞争中存活、发展、壮大。

　　2.要有管理体系

　　管理体系是支撑合规管理的先决条件。按照国资委《中央企业合规管理指引（试行）》的规定，合规体系包括董事会、监事会、经理层的合规职责、董事会下设的合规管理委员会、合规负责人、合规管理部门、企业业务部门。从目前已经做合规试点的施工企业情况看，制度层面的董事会、监事会和经理的合规职责以及明确的合规管理部门基本完备，但是其他方面还存在问题。例如，合规负责人都是非专业人员兼任，这些人员有自己的主要业务如财务、经济等等，合规负责人只是挂名而已，不会将主要精力放在如何抓合规之上；至于企业业务部门的合规问题更是难上加难，因为企业的每一个部门代表着一个系统，抓合规管理就意味着要持续不断的审视、修改系统工作内容、工作方式和工作流程，而且企业的业务体系之间、上下游之间存在着大量的工作交叉，业务部门的合规管理难度大、工作量大。

　　因此，合规体系的建立并不是改改公司章程、增加一个合规制度、成立一个合规部门那么简单，而是要在公司主要领导的主抓下，各业务体系共同努力，对所有业务板块、业务流程的重新梳理，剔除那些违规的、合规要求不明确的、责任没有落实到人的制度流程，创造出一些合规的、有竞争力、避免不同体系之间交叉时存有管理空白地带的制度流程。

　　新的合规管理体系，旨在通过制度重建、流程重塑来提高企业发展质量。

　　3.要有合规报告

　　合规报告是企业合规管理的一项重要内容，报告制度有利于董事会、监事会和经理层了解企业治理情况、分析企业风险、制定新的制度方案。

　　因此，施工企业在构建合规体系时应包含合规报告制度，合规报告制度应包含定期合规报告、针对特定不合规行为特别报告（专题报告、临时性报告）、合规报告的编写内容等。一般来说，合规报告可以包含以下内容：合规体系的建设情况、报告期内合规内容的修订情况、不合规情形的处理情况、合规体系的运行情况、合规体系评价、对合规体系后续的运行建议等。

　　4.要有合规监督

　　“徒法不足以自行”是一句法律谚语，说的是没有法律信仰再好的法律条文也难以起到作用，合规体系同样如此，在企业管理中，想要完全依靠各级领导员工的自觉性以维持合规体系运行，基本不可能达到。因此，想要合规体系良好运行、达到合规体系的最终目的，就必须抓合规监督。

　　5.独立的合规管理机构

　　为了让合规管理体系更好的运行，施工企业应设置独立的合规管理机构，若无法设置独立的合规管理机构，则可以将合规管理机构和法律、风控等部门合并，最大程度上保证合规管理机构的独立性；合规管理机构的奖罚不应与企业的营销额、合同额、产值指标等经营类指标挂钩，而是要结合企业的合规管理开展情况、合规体系运转情况等，设置一套针对合规管理机构的合规运行评价体系。

　　6.领导人合规

　　领导人合规在企业合规建设中处于非常重要地位。领导人要知法守法，了解行业、企业所涉及的基本法律法规，合同法、民法总则、建筑法，以及国务院、各部位的规范性文件等等；领导人要知道企业的管理制度；领导人要带头遵守企业的规章制度；领导人要廉洁自律；律师建议领导人上岗前先进行岗前培训。

　　领导在合规体系中要发挥带头作用，要做到合规从高层做起，要加强顶层设计，企业各级管理人员带头发挥表率作用，带动全员合规，从而推动企业全员合规、逐渐使企业形成合规文化。各级企业领导人要严于律己，慎用法律和制度，守住红线、底线，严格要求自己、约束亲朋，不以权谋私，不搞利益输送，不建设自己的“小圈子”。定期参加思想和法律培训，提高合规意识，带头依法合规开展经营管理活动，认真履行承担的合规管理职责，明确碰触法律及制度红线都将受到严惩。